Как правильно отчитывать и хвалить?
Хорошее упражнение на эту тему вовлекает воображение. Представьте, как бы вы общались с вашими подчиненными, если бы они были вашими детьми-подростками. Пробуйте представить себя в ситуации, развивающейся по следующему сценарию:
[[MORE]]
Вы приезжаете на работу и обнаруживаете, что одна из главных членов вашей команды не успела закончить проект в тот срок, который вы обговорили. Это на нее не похоже; она обычно всегда заканчивает тогда, когда обещала. Это - не та проблема, которую вы можете игнорировать, потому что ваш босс устроил вам разнос - вы обещали, что проект будет на его столе в определенный день, и вы пропустили крайний срок из-за того, что ваша подчиненная не успела. Вы вызываете ее в кабинет и просите, чтобы она объяснила, что случилось. Она дает множество оправданий - она не могла достать бумагу, важную для исследования, была занята другим проектом - но оправдания действительно не сходятся. Вы подозреваете, что она не говорит вам реальной причины.
Далее вы увидите два способа, как можно справиться с этой ситуацией. Одна из них - это способ, которым пользуются некоторые боссы, а другой предлагает вариант, как босс справлялся бы с этим, если бы подчиненным был их сын или дочь. Подумайте над каждым ответом, и определите, какой из них ближе вашей реакции.
Ответ босса на поведение подчиненной
Вы находите оправдания неправдоподобными и отчитываете вашу подчиненную за ее поведение, говоря ей, что это неприемлемо и что вы не ожидали от нее такого. Вы большую часть вашей встречи тратите на то, что рассказываете, какой разнос устроил вам ваш босс, сосредотачиваясь на потенциальных отрицательных последствиях ее действий. Вы берете с нее обещание, что она не повторит эту ошибку, и на этом встреча заканчивается.
Босс-ответ подчиненному-ребенку
Ваш подчиненный входит в ваш кабинет, и вы снова просите, чтобы она объяснила, почему она провалила задание. Она предлагает те же оправдания, что и прежде, но снова ответы не впечатляют. В ее тоне есть что-то, что позволяет предположить, что она не совсем честна в своих ответах. Хотя вы злитесь на нее, вместо этого вы прикусываете свой язык и говорите ей, что думаете, что она, должно быть, недооценила первопричину задержки. Вы говорите, что важно для вас обоих действительно понять, что случилось, чтобы не допустить этого снова. Вы думаете, что происходит что-то еще, о чем она отказывается говорить.
Хотя она говорит: «Не то, чтобы это было так серьезно», вы не соглашаетесь и объясняете, что проблемы для нее и каждого, работающего над проектом, не включены в график. Вы признаете ее намерение выполнить все вовремя, но вы также предупреждаете, что если ничего не изменится в ее поведении, это вероятно не случится снова. Вы подводите к первопричине. Она может обсудить ее с вами, если ей это удобно или поговорить с человеком, не занимающим такую высокую должность.
Если она выбирает второй вариант, вы помогаете ей связаться с ним и просите, чтобы она сообщила, что она обнаружит. Если она желает обсудить возможности с вами, вы начинаете с чего-нибудь не предосудительного вроде: «Вот десять причин, по которым люди в этом отделе не успевают выполнить задание в их крайние сроки. Как ты думаешь, что-нибудь может относиться к твоему случаю? В любом случае, вы заканчиваете встречу, признавая ее ценность как специалиста и ваша обязанность помочь ей преуспеть».
Похвала за хорошее поведение
Рут Энн Длсиллис, старший вице-президент и президент Exelon's Business Services Company заметила, что похвала за хорошее поведение дает хорошие плоды. Она сказала:
«Я помню, прочитала книгу, в которой говорилось о поощрении их [подростков] хорошего поведения, и я начала претворять это в жизнь. Это работало намного лучше, чем постоянная концентрация на плохом поведении и расстановка сигнальных флажков. Это не значит, что я закрывала глаза на все это. Но я заметила, что они стали вести себя намного лучше: помогать друг другу, делиться, и хорошо ладить с их родными братьями, а я хотела видеть именно это. И я поняла, что они помнили похвалу и повторяли поведение, за которое их похвалили. И это стимулировало положительные беседы, что и помогало им быть восприимчивыми ко мне, когда мы говорили о серьезных проблемах.
Я решила пустить это в ход и в офисе тоже. Я поняла, что мы не старались видеть положительные примеры хорошей работы, и мы недостаточно радовались успеху. Я смогла сделать привычкой признание хорошей работы людей, и это дало мне много положительного».
Как навыки общения с подростком перенести на офис?
Опыт их «сражений» также помог мамам стать восприимчивыми. Когда они ругали своих юнцов каждый раз, когда те делали что-то не так, они немедленно попадали на поле непрерывной битвы. Они научились игнорировать мелкие раздражители, экономя силы для больших проблем. Когда они прекратили свои постоянные столкновения с их детьми, то они уже не ощетинивались при каждом слове, и через какое-то время стали больше изъявлять желание поговорить и послушать.
Этот навык очень легко перенести на офис. Пэм Лопкер, исполнительный директор отдела по контролю за качеством, имеет двух детей-подростков. Она сказала: «На работе я научилась быть менее навязчивой и принимать вызовы. Я участвовала раньше во многих сражениях, но не теперь. Я все еще не согласна с некоторыми вещами - к примеру, с нашим новым планом дохода служащих - но это не такое уж важное сражение, чтобы я сосредоточилась на нем прямо сейчас».
Каким должен быть лидер?
Служащие гораздо лучше воспринимают боссов, когда они не ведут себя, как старшие братья. Подчиненные, которые чувствуют, что каждый их шаг тщательно прослеживается, не будут открыто воспринимать решение, которое для них звучит как вызов. Вместо этого они будут защищаться, сосредотачиваясь больше на опровержении вашей критики чем на том, чтобы сосредоточиться на том, что вы сказали. Когда лидеры более чувствительны к вызовам или требовательны к своим подчиненным, они видят, что их служащие, скорее всего, будут слушать их и отвечать вниманием.
Рут Хейрнчар добавила, что дипломатичность и забота также являются ключами к помощи коллегам и подросткам. По ее мнению: «С подростками вы должны быть более дипломатичными. Если они увидят, что вам действительно не все равно, они ответят вам тем же. Вы не можете заставить их делать что-либо, но если они ценят ваш вклад, они отреагируют так, как вы хотите».
Она поделилась своим недавним опытом с ее командой, где она применяла навыки, приобретенные с ее юнцами:
«Мои сотрудники рассматривали три наших контракта как три отдельных проекта, хотя они зависели друг от друга. Лидеры занимались отдельными их частями, но никто не занимался всем проектом в целом. Я сказала своей команде, что это все это очень неуклюже построено. Ни один из нас не добьется успеха, если три владельца проекта будут продолжать действовать по отдельности.
Я заметила, что каждый лидер чувствовал себя уязвленным. На самом деле эти три лидера были в обиде друг на друга. Я вызывала их по одному, и мое соображение было таковым: «Свести их, помирить, снять напряженность в отношениях, и пусть работают лучше». Как только они окончательно успокоились, я сплотила их в одной команде. Я относилась к ним, как с братьям-подросткам. Я предложила им помириться. Они чувствовали себя неудобно, но так как они доверяли мне, то пошли на этот шаг. У меня получилось растопить лед юмором и, в конечном счете, они начали говорить друг с другом».
